企鵝不捨 啟發日記

📩 來信 親愛的小書房： 我發現自己有一個很困擾的模式。 不管做什麼選擇—— 工作、投資、感情、生活安排—— 當下覺得合理， 事後卻總能找到「如果當初選另一個會不會更好」的證據。 久了之後，我開始不太敢做決定。 不是怕失敗， 而是怕那種熟悉的聲音又出現： 「你看吧，又選錯了。」 我到底要怎麼信任自己？ —— L 💌 回信 親愛的 L： 你描述的，其實不只是「後悔」， 而是一種慢慢累積的自我懷疑。 當每一次選擇，最後都被自己推翻， 你懷疑的就不再是那個決定， 而是做決定的那個人——自己。 也許我們可以先問一個比較溫柔的問題： 後悔，到底是因為你判斷力差， 還是因為，人本來就無法在當下看到全部？ 我們試著從三個不同的故事裡，看一看。 一、當後悔來自「事後視角」 ——結果清楚之後，一切都變得理所當然 在古希臘悲劇《俄狄浦斯王》中， 俄狄浦斯一路都是根據當下掌握的資訊， 做出看起來理性的選擇， 卻在真相揭開時發現， 自己早已一步步走向命運的陷阱。 但我們很少問一件事： 在他當時掌握的資訊之下， 他真的有更好的選項嗎？ 很多後悔，其實來自「事後全知」。 當答案已經揭曉， 我們會誤以為自己當初「本來就應該看見」。 這種錯覺，會讓人不自覺地低估當時的限制。 二、當後悔來自「比較幻想」 ——另一條路，永遠沒有被證偽 在《追憶似水年華》裡， 普魯斯特反覆描寫記憶與想像如何改寫現實。 我們對「沒有走過的那條路」， 通常只有經過美化的想像， 卻看不到它真正的成本、風險與痛苦。 當你後悔現在的選擇時， 其實你常在拿「現實裡的缺點」， 去和「想像中版本的優點」比較。 而那場比較，本來就不公平。 三、當真正的問題，是你把「結果」等同於「能力」 ——不是選錯，而是市場、時間與運氣的參與 在歷史人物當中，拿破崙的一生充滿各種關鍵決策。 有些戰役輝煌成功，有些則以慘敗收場。 如果只用結果來評價， 滑鐵盧似乎足以否定一切； 但如果回到當時的資訊、資源與風險判斷， 你會發現，每一次選擇都有其脈絡與邏輯。 我們常常把「不理想的結果」， 直接翻譯成「我不會判斷」。 但在真實世界裡， 決策品質與結果品質，並不總是同步的。 我們一起在這裡停一下，想一想： 當你說「每次做選擇都後悔」， 也許可以慢慢問自己幾件事—— 當時我掌握的資訊是什麼？ 我是在做最合理的判斷， 還是在賭氣、逃避，或迎合別人的期待？ 我是不是把運氣與環境的因素， 全都算在自己頭上？ 我後悔的， 是那個「選擇」本身， 還是那個「不如預期的結果」？ 信任自己， 也許不是從「以後都不再後悔」開始， 而是從承認這件事開始： 在有限的資訊之下， 我已經做了當時「可以做到的最好判斷」。 你可以慢慢練習， 把「後悔」從「自責」裡拆開。 有些後悔，是成長； 有些後悔，則只是人類在時間裡， 必然會聽見的那一點點回聲。 我們可以在這裡，多停一下，不急著給自己判決。 —— 企鵝不捨小書房 --Hosting provided by SoundOn

親愛的你： 今天過得好嗎？ 今天想和你分享的啟發關鍵詞是：「電動車」。 如果我突然問你—— 對一台電動車來說，「充電速度快」和「續航時間長」，哪一個更重要？ 或者我們把問題具體一點：如果只能選一個，你更願意為哪個功能付費？ 是「增加 50 公里續航」，還是「減少 10 分鐘充電時間」？ 劉潤老師在分享《麥肯錫季刊》六十週年系列裡的一期〈我們在這個星球上的未來〉時，提到一組很有意思的數據—— 願意為「續航里程」多付錢的人數，是願意為「快充技術」多付錢者的兩倍。 為什麼？ 因為人買的，往往不是速度，而是安全感。 一、續航 vs 快充：效率與焦慮的差別 表面上看： 快充，解決的是「時間問題」； 長續航，解決的是「焦慮問題」。 時間，是理性的成本。 焦慮，是心理的成本。 如果一台車： 十分鐘能充 200 公里， 但每跑 300 公里就要充電， 你可能還是會焦慮。 因為你不知道： 前面有沒有充電站？ 會不會排隊？ 山路會不會耗電更快？ 臨時改行程怎麼辦？ 這就叫做「里程焦慮」（range anxiety）。 續航越長， 不是只是讓你跑得更遠， 而是讓你不必一直擔心自己「跑不遠」。 二、安全感，是產品真正的護城河 這背後，其實藏著一個很深的經濟學與心理學問題。 我們常以為，消費者追求的是： 更快、 更便宜、 更高科技。 但很多時候，他們真正追求的是： 「不出問題的確定感」。 你看： 買保險，不是為了出事； 買大容量手機，不是天天把記憶體用滿； 買大房子，也不是每天都用完每一個房間。 我們在買的，是一種「餘裕」。 餘裕，是一種心理上的安全邊際。 就像財務裡的「安全邊際」概念一樣， 續航，其實就是一種「移動中的安全邊際」。 三、從產品設計到人生設計 如果把這個觀察延伸到人生，其實也很有意思。 好像也有兩種人生策略： 1️⃣ 提升效率（快充型） 2️⃣ 增加餘裕（續航型） 有些人追求： 更高效率、 更短時間完成更多事、 更密集的行程安排—— 這是「快充」思維。 但也有人選擇： 刻意留白、 預留儲蓄、 多準備一條備案、 多保留一點彈性—— 這是「續航」思維。 快充，讓你跑得更快。 續航，讓你走得更穩。 四、安全感為什麼這麼有力量？ 行為經濟學告訴我們，人對「損失」的敏感程度，大約是對「收益」的兩倍。 比起： 「充電要多快？」 我們更在意： 「會不會半路沒電？」 這就叫做「損失規避」。 安全感之所以是一道護城河，是因為它可以： 降低焦慮、 減少不確定性、 減輕決策疲勞。 一旦消費者習慣了這種穩定感， 他就很難再退回到充滿不安的狀態。 五、那到底哪個更重要？ 如果問工程師，他可能會說：快充更重要。 如果問使用者，他多半會選：續航更重要。 技術，解決的是「問題」。 安全感，解決的是「情緒」。 而市場最終買單的，往往是情緒。 親愛的你， 我們是不是也可以問問自己： 最近的焦慮， 是來自「效率不夠」， 還是來自「沒有安全邊際」？ 有時候， 不是要把自己「充得更快」， 而是讓自己「走得更遠」。 你會為什麼付錢？ 速度，還是安心呢？ 也很期待聽聽你的分享。 也先在這裡預祝大家新年愉快，馬到成功！ —— 企鵝不捨小書房 --Hosting provided by SoundOn

親愛的你： 今天過得好嗎？ 今天想和你分享的啟發關鍵詞是：「收費站」。 前陣子在沖繩自駕時，我發現高速公路的收費站分成兩種車道—— 一種是人工收費， 一種是標示著 ETC 的電子感應通道。 車子接近時，裝有感應器的車輛幾乎不用減速， 就這樣「滴」一聲通過。 而人工通道則需要停車、付費、再起步。 那一刻突然在想—— 高速公路，為什麼一定要收費？ 一、高速公路為什麼需要收費？ 從經濟學角度來看，高速公路屬於「準公共財」。 它不像國防那樣完全無法排除使用者， 也不像私人商品那樣完全可以自由定價。 如果完全免費—— 當需求過高時，就會產生壅塞。 資源被過度使用，反而降低所有人的效率。 所以多數國家選擇「使用者付費」原則： 誰使用，誰付費用得多，付得多這樣可以： 避免濫用分攤維護成本提高使用效率收費站，其實是一種「價格訊號」。 它在提醒我們： 道路不是憑空存在的，它有成本。 二、收費方式的演變 如果把時間拉長來看， 收費站本身就是一段制度與科技演進的歷史。 最早是： 人工攔車收現金甚至人工發票、找零後來出現： 回數票磁卡再到今天的： ETC 感應扣款車牌辨識自動計費無實體收費門架（如台灣 eTag）收費本質沒變， 但「收費的摩擦成本」不斷降低。 這其實是一個很有意思的演化方向： 制度存在，但摩擦被科技消除。 當人工收費時，你會強烈感受到「被收費」。 當電子感應時，費用變成背景運作。 規則沒有消失， 只是變得更順暢。 三、各國不同的設計思維 不同國家，也呈現出不同的制度選擇。 德國：多數高速公路免費（但靠高稅收維持）日本：多數高速公路收費，且費用不低台灣：里程計費，電子化徹底美國：有的州免費，有的州設收費公路這背後其實反映的是： 國家財政結構交通使用密度政策價值選擇沒有一種方式是絕對正確的， 只有在不同條件下的最適安排。 四、從收費站看到制度的哲學 如果高速公路完全免費， 會發生什麼？ 很可能： 車流暴增擁塞加劇維護不足當價格為零時， 需求往往失控。 收費站存在， 不是為了阻擋，而是為了分配。 它讓有限資源更有秩序。 那為什麼日本收費站還需要保留人工的？不能像台灣一樣都電子化？ 其實背後牽涉的不只是技術，而是制度設計、社會結構與轉型成本。 一、不是每台車都有 ETC 在日本： 並非所有車輛都裝有 ETC 車載機外國觀光客租車時，可能沒租 ETC 卡偶爾使用高速的人，未必想額外安裝設備如果全面電子化，就會排除： 臨時用路人低頻使用者不熟悉系統的族群日本在公共制度上通常強調「不讓任何人掉隊」。 保留人工通道，是一種包容設計。 二、日本高速公路營運結構較複雜 日本高速公路並非完全國營統一系統， 而是由多家區域公司（如 NEXCO 東日本、中日本、西日本）分區經營。 很多收費站是： 交流道入口取票出口依里程收費這種封閉式收費系統歷史較久， 改造成完全無實體收費門架，需要大規模基礎建設更新。 台灣在 2013 年直接全面改為無停止收費亭、改由門架自動感應， 是一次集中改革。 日本則是漸進式改革， 保留舊系統，同時推廣 ETC。 三、風險管理與備援機制 制度設計上，日本非常重視： 系統穩定備援機制若： ETC 系統故障車輛感應異常卡片失效人工通道可以作為緊急備援。 這是一種風險分散設計。 四、社會與文化因素 日本社會在制度改革上通常傾向： 穩健轉型避免劇烈變動兼顧既有從業人員完全取消人工通道意味著： 收費人員職位消失地方就業受影響日本在很多公共系統中， 會保留一段較長的「過渡期」。 這是一種社會平衡的考量。 五、台灣為什麼可以全電子化？ 台灣的幾個條件比較特殊： 國土面積小高速公路由單一公司營運政策集中推動用路習慣較集中因此可以一次性改造為門架計費。 但也曾經引發： 個資疑慮系統準確性爭議民眾適應問題每一種制度選擇，都有成本。 事實上，台灣在 2013 年全面進入無感扣款，的確是全球少見高比例且單一系統的成功轉型案例。 六、制度的本質不是「最先進」，而是「最適合」 很多人會直覺認為： 電子化 = 進步 人工 = 落後 但其實制度的評價標準不只是效率， 還包括： 包容性轉型成本風險管理社會穩定日本保留人工通道， 未必是技術落後， 而可能是制度選擇不同。 思考這些的過程帶給了我們一些啟發。 很多時候我們看到某個國家或公司「還保留舊做法」， 會很快貼上「效率低」的標籤。 但也許那不是落後， 而是對不同族群的照顧。 制度設計，從來不只是追求最快， 而是在效率與公平之間取得平衡。 親愛的你， 下一次當我們看到一個「看起來有點落後」的設計時， 也許可以多問一句： 它真的是落後？ 還是只是價值排序或是社會結構不同？ 或是有著什麼不一樣的考量？如果我們來做可能會怎麼樣？ 願我們都能在生活的點滴中學習一些新的想法。 —企鵝不捨小書房 --Hosting provided by SoundOn

親愛的你： 今天過得好嗎？ 今天想和你分享的啟發關鍵詞是：「米老鼠」。 如果今天問小朋友「米老鼠是什麼？」，答案大概是可愛、快樂、迪士尼。但如果把時間往回拉，你會發現米老鼠的誕生，其實是在一場幾乎破產的絕境中。 一、 迪士尼，曾經真的差點倒閉 1920 年代，華特・迪士尼還不是「傳奇」，而是一位不斷失敗、被投資人拋棄的年輕創作者。他早期最成功的角色叫「奧斯華幸運兔」，卻因為合約漏洞，角色的版權全歸他人。他一夕之間失去工作室與核心團隊。 在那趟從紐約回加州的火車上，他畫下了一隻新角色——圓耳朵、簡單線條的老鼠。這一次，他學乖了。他明白：再好的創意，如果沒有制度層面的保護（版權、商標、法律架構），都可能被合法地奪走。 二、 制度對抗時間：著名的「米老鼠保護法」 為了守住米老鼠，迪士尼公司在制度上做了極大的努力。最著名的例子就是 1998 年的 《著作權年限延長法案》（Copyright Term Extension Act）。 這項法案將企業版權保護期延長至 95 年，因為它對迪士尼太重要，外界戲稱為**「米老鼠保護法」**。它揭示了一個現實：制度，有時會被成功者推動，用來對抗時間的自然流逝，延長壟斷。 三、 2024：當《威利汽船》走入公有領域 然而，法律的長城也有盡頭。米老鼠的第一部動畫 《威利汽船》（Steamboat Willie） 版權，確實已於 2024 年正式進入公有領域。 既然米老鼠對迪士尼而言那麼重要，為什麼迪士尼不能一直擁有它的版權呢? 迪士尼還可以對米老鼠做些什麼事來告訴大家這隻全世界最有名的老鼠和迪士尼的關係呢? 法學大師勞倫斯．雷席格在《誰綁架了文化創意？：如何找回我們的「自由文化」》中曾提出一個扎心的觀點：迪士尼的成功，本身就是建立在「公有領域」之上的。 華特．迪士尼當年創作米老鼠時，借鑒了默片時代的喜劇風格；他後來的許多名作如《白雪公主》、《灰姑娘》，更全都是取材自公有領域的格林童話。雷席格指出，迪士尼是「站在巨人的肩膀上」才長成了帝國，但當它強大後，卻反過來利用遊說與法律（米老鼠保護法），試圖關掉那扇曾經讓它獲益的「創意之門」。 雷席格擔心的是，當法律允許大型企業無限期壟斷創意，人類將失去「二創」與「混血」的自由。 如果格林童話的版權被永久鎖住，就不會有迪士尼的經典動畫；如果米老鼠被永遠鎖住，後代的藝術家就無法藉由模仿、戲仿與解構這隻老鼠，來創造屬於這個時代的新語言。雷席格認為：文化就像語言，它必須被允許在人群中流動、被修改，才能保持生命力。 雷席格帶給我們最核心的啟發在於：創新的本質，也許其實是「再創造」。 我們比較熟悉的例子像是 福爾摩斯：當他擺脫了道爾家族的版權控制，我們才看見了既能身處維多利亞時代，也能在現代倫敦辦案的多變神探。小王子：當版權到期，無數出版社推出了精美且平價的譯本。聖修伯里的精神食糧，從此不再是少數人的奢侈品。我們再想想也許可以理解這法律設計的初衷：是希望創造社會的創意與共同的文化價值。 公共利益的平衡 著作權法的建立，並不是為了讓創作者（或公司）壟斷利益到永遠，而是為了鼓勵創作。法律對創作者說：「我給你一段時間的壟斷權，讓你獲利，好讓你更有動力去創作；但作為交換，當你賺夠了，這項創意必須回歸社會，成為全人類的文化養分。」防止文化的「窒息」 如果所有的創意（音樂、故事、形象）都永遠被私人擁有，後代就無法在這些基礎上進行新的創作。如果莎士比亞的版權還在，我們今天可能看不起任何改編電影。因此，「過期」是法律為了維持文化活力而設計的必然。雖然《威利汽船》的版權過期了，但迪士尼手上還有更強大的武器：商標權（Trademark）。 商標權是「永久」的 只要迪士尼持續經營、持續使用，商標權就不會過期。這意味著：你可以用初代米老鼠畫漫畫。但你不能把這隻老鼠放在你的主題樂園門口，或是讓觀眾誤以為你的產品是「迪士尼官方出品」。強化「連結感」的視覺標記 您是否注意到，近年迪士尼所有電影的片頭（如《冰雪奇緣》或《可可夜總會》），都會出現一段米老鼠吹口哨的片段？這是在重新定義商標。他們在告訴法律和觀眾：這段影像不只是「內容」，它是我的「品牌標誌」。這讓別人即便能用這個形象，也難以逾越「品牌識別」的那道牆。親愛的你，其實我們或許都在跑這場接力賽： 我們都是接棒者： 必須承認我們的成就大多來自前人的累積。因為有過這種謙卑，當我們成功時，才不會理所當然地想壟斷一切。保護是為了更好的交棒： 在初期建立規則（如合約或界線），是為了讓創意能健康長大，而不是為了永遠佔有。保護的意義，是為了確保交棒時，你交出的是一個具備靈魂的經典。交棒後，才是永恆的開始： 真正的經典，是不怕被別人「接手」或重新解釋的。當你允許自己的想法在別人的生命裡開花、允許你的經驗成為後人的基石，有沒有一個可能，這才是我們來這趟人生旅程的意義?人生，本來就是一場巨大的創意接力。 我們拿走一點點舊的，加入一點點新的，然後再把這更好的、更豐富的火種，遞給下一個人。 你呢？ 在你的生命中，現在握在手上的那一棒是什麼？ 你是否已經準備好， 在守護它的同時，也為未來的某一天， 練習那個最優美的「交棒」姿勢？ —— 企鵝不捨小書房 --Hosting provided by SoundOn

親愛的你： 今天過得好嗎？ 今天想和你分享的啟發關鍵詞是：「r 策略 與 K 策略」。 在我們觀察自然界的生物時，會發現生物為了讓生命延續，演化出了兩種截然不同的路線，分別稱為 r 策略 與 K 策略。這不只是大自然的規律，當我們觀察周遭的商業社會與職場運用時，也會驚覺這套邏輯無處不在。 一、 r 策略：快速擴張，以量取勝 生物界： 像蒲公英或小魚，產下成千上萬的種子，追求速度與數量。商業應用： 有的公司會採取「大量招募、快速篩選」的模式。他們招募幾百名新人，設定嚴格的業績指標，讓大家在競爭中自我淘選。對於公司而言，他們不需要每個人都成功，只要這群人中出現了幾個「超級業務員」，那便是 r 策略下成功活下來、為公司帶來回報的果實。個人邏輯： 這像是在探索期「廣撒網」，不求個體強大，只求「機會總數」夠多。二、 K 策略：深耕精細，以質取勝 生物界： 像大象或人類，投入極長的時間與資源養育少數後代，追求競爭力與穩定。商業應用： 有的公司選擇「獨特定位、深耕領域」。他們不追求規模的瘋狂擴張，而是找準一個市場空隙，長期投入研發與服務，建立起極高的專業門檻與護城河。這就是在執行 K 策略，雖然增長慢，但每一個連結都極其穩固。個人邏輯： 這是專注於一項核心技術或長期價值，追求的是「不可替代性」。三、 時代的辯證：我們該當蒲公英，還是大象？ 這兩種策略沒有絕對的對錯，關鍵在於「環境的穩定度」： 當環境混亂、充滿不確定時： 適合 r 策略。這時不要把所有雞蛋放進同一個籃子，要像蒲公英一樣，盡可能接觸新機會，尋找那個能活下來的「可能」。當環境飽和、競爭趨於內捲時： 適合 K 策略。這時拼的不是誰多，而是誰深。唯有成為那個具備高度專業、難以被取代的個體，才能留下。在這邊我們停下來想一下，剛才我們討論了 r 與 K 策略，有一個更深層的思考：難道生物真的懂得「打算」嗎？難道公司在一開始就想好了要廣撒網嗎？ 或許，這背後還藏著三個層次的思考點： 一、 演化沒有「劇本」，只有「過濾器」 在生物學中，蒲公英並不知道自己要採 r 策略。它只是在數百萬年的演化中，那些「一次產出大量輕飄飄種子」的個體，恰好在變動劇烈的環境中活了下來；而那些「產出少量且重種子」的個體被淘汰了。 我們看到的「策略」，其實是環境對生命的「過濾結果」。生物只是「盲目」地變異，而大自然負責「修剪」。所以你說得對，策略是我們回頭檢視時，為了方便理解，給那些勝利者貼上的標籤。 二、 商業的「試錯」與「定型」 很多偉大的公司，一開始可能也只是為了活下去。 所謂的 r 策略公司： 一開始可能只是不知道哪種業務會賺錢，所以什麼都試、大量找人。結果發現「超級業務員」模式最能支撐營收，於是這種行為被固定下來，成了外界眼中的「人才篩選策略」。所謂的 K 策略公司： 一開始可能只是資源有限，只能專注於一小塊市場（定位）。因為活下來了，並在該領域產生了深厚的積累，我們才稱之為「深耕策略」。三、 警惕「事後聰明」的偏誤 其實我們都太容易做所為「事後諸葛」的推論了。 我們看到成功的大象，就讚美 K 策略的遠見；看到成功的蒲公英，就歌頌 r 策略的靈活。但我們常常忘記： 有無數採 r 策略的生物，因為種子灑得太散，最後全軍覆沒。有無數採 K 策略的公司，因為押錯了一個領域，最後石沉大海。親愛的你， 但這或許給了我們一個極大的安慰：你不必在一開始就擁有完美的「人生策略」。 既然策略往往是事後的歸因，那麼我們能讓自己來努力做的，就是： 保持變異： 勇敢地去嘗試（r 的精神）。保留積累： 對於那些產生正向回饋的事物，持續投入（K 的精神）。我們不是在「執行」策略，我們是在「長出」策略。 只要你還在場上、還在調整、還在生存，你就在為你未來的人生故事，編寫一套獨一無二的「必勝策略」。 —— 企鵝不捨小書房 --Hosting provided by SoundOn